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熙可集團(tuán)每年生產(chǎn)加工的水果數(shù)量高達(dá)10萬噸，約占中國同類產(chǎn)品年出口額的20%，其加工的柑橘類產(chǎn)品占據(jù)美國市場45%的份額，在英國則高達(dá)75%。翻開熙可的客戶名單，可口可樂、亨氏、都樂、百勝等世界知名的食品飲料公司都赫然在列。

同時，熙可集團(tuán)還專注于農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的全供應(yīng)鏈管理。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，從原料的種植、施肥、農(nóng)藥管理，直到最后的保鮮分裝、倉儲物流，熙可將自己的管理觸角伸向了食品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。除此之外，熙可還關(guān)注中國城鄉(xiāng)生態(tài)的可持續(xù)發(fā)展，與聯(lián)合國教科文組織攜手，以高科技和現(xiàn)代管理制度推動中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展。作為業(yè)務(wù)涵蓋如此之廣的熙可集團(tuán)的創(chuàng)始人兼CEO，當(dāng)問起朱演銘先生是做什么的，他對自己的定位是做投資和管理。

熙可的投資不是僅僅投了錢，就以控股的方式得到回報，而是希望投了錢以后通過整合、管理，對這個產(chǎn)業(yè)以及整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生新的變化，幫助它成長。在這個過程中，企業(yè)成長的同時熙可自己也成長。

雖然今天熙可的大部分精力在做農(nóng)業(yè)投資，但是這不是朱演銘整個戰(zhàn)略的全部。在他看來投資農(nóng)業(yè)一定要做農(nóng)業(yè)，但也要跳出農(nóng)業(yè)。也就是整個供應(yīng)鏈。這個農(nóng)業(yè)之后下游的食品加工一直到市場營銷，直到全球市場的把控，這是一條整個供應(yīng)鏈的投資。所以農(nóng)業(yè)只是整個供應(yīng)鏈投資中的一個部分。如果把農(nóng)業(yè)看作整個供應(yīng)鏈當(dāng)中的一部分的話，這個回報是非常豐厚的。

目前熙可所做的塑料罐裝水果，里面的產(chǎn)品也不是熙可的，包裝也不是熙可的。熙可賣的產(chǎn)品上所附載的服務(wù)。品牌商發(fā)送了訂單，然后熙可會整合這個產(chǎn)業(yè)里面你所有能夠想得到的產(chǎn)品。包裝、內(nèi)核里面的水、橘子。這是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，把每一個環(huán)節(jié)整合起來，熙可掙的就是這個錢。

在水果加工行業(yè)里，熙可雖然不如匯源、農(nóng)夫果園等企業(yè)名氣大，但熙可卻是中國最大的酸性水果出口加工商?，F(xiàn)代化的農(nóng)業(yè)離不開高新技術(shù)，作為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)新模式探索者的熙可同樣致力于高新技術(shù)的創(chuàng)新和開發(fā)。用塑料包裝替換傳統(tǒng)的鐵罐、采用獨創(chuàng)的低溫殺菌技術(shù)，都是熙可在食品加工領(lǐng)域的創(chuàng)新。而為了從源頭控制產(chǎn)品的品質(zhì)，熙可在湖南、重慶、江西等地打造了1萬4千多畝的高科技水果示范園，實現(xiàn)了從田園到超市的全程質(zhì)量監(jiān)控和追蹤。

然而，進(jìn)軍農(nóng)業(yè)十余年來，熙可卻只選擇水果作為打開中外市場的突破口。這是因為在水果，尤其是手摘水果的市場上，中國具有得天獨厚的勞動力成本優(yōu)勢。

2011年以后熙可進(jìn)軍鮮榨果汁。這是和生活十分貼近的產(chǎn)品，需求量巨大，可以說，熙可從原來的B2B領(lǐng)域中走到了B2C模式，但是熙可的身份沒有改變，還是做全供應(yīng)鏈管理公司。前端在做品牌的公司，多半都是熙可收購來的，朱演銘控股50%，但不自己經(jīng)營。

當(dāng)被問到有一天是否會把投資企業(yè)中的一員賣掉時，朱演銘肯定地說：如果市場對它的估價遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他自己對它的估價時就會賣，投資人要從投資、從EBA的角度，從經(jīng)濟增長值的角度看事物，而不能把個人這種感情摻雜到商業(yè)當(dāng)中去。